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星河娱乐十大咨询公司:绩效管理怎么做才最有
2019-08-07 18:04

  今天的话题是围绕着我们当前正在做的战略绩效管理展开的,主要分享三个内容:

  为什么会有这样的一个线年我和一位华为专家帮广州的一个互联网企业做绩效管理的项目,在项目结案的时候,我们和董事长做了一次交流,当时候董事长就问了我们一个话题,他问我们服务过那么多企业,什么是绩效和激励?企业的绩效激励要怎么做才是真正是有效的?

  绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。老板要的是成果,员工要的是回报,当公司业绩不增值的时候,这两者之间就会是一个不可调和的矛盾。

  举个例子,去年年底我们在杭州举办了一个大型的活动,当时候有很多企业的高管来参加我们的活动,其中有一家家电上市公司的总裁听了我们三天的课程,对其中战略绩效管理内容感觉非常受益,很希望我们能够去帮他做战略绩效管理的导入。

  为什么呢?就是因为这家企业的业务出现了很大的发展瓶颈。这家企业主要产品是热水器和厨电,主要的客户对象是中国广大的农村客户。我们知道在过去十年,中国农村的生活水平大幅提升,农村家庭有大量新建房屋,改善住房的条件。在这过程中家电的需求非常大,所以这家企业在过去十年的业绩增长非常好,公司也成功实现上市。

  但是近几年,中国的农村人口不断的外流,年轻人都不太愿意回农村,农村的新建房屋数量大幅度地在减少,购买家电数量的客户也急剧减少,所以这家企业的业绩出现了一个断崖式的下降。如何突破公司发展瓶颈?是在现有农村客户的基础上增加可销售产品?还是进入城市?是进入城市的房产工程项目还是进入城市的零售市场?

  毫无疑问,这家企业最重要的不是导入绩效管理,而是先要找到业绩增长的机会。

  治标不治本,这种咨询项目是注定要失败的。企业要成功的导入绩效管理的体系,最重要的前提是要找到业绩增长的机会,

  华为过去绩效和激励的成功,也是建立在华为业绩高速增长的基础之上的。我们经常会跟一些客户说,如果要学习华为的绩效管理,首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业,当企业的业绩增长低于20%的时候,我们不太建议去学习华为。

  2016年底,我们接了一个大型上市公司的一个项目,这个客户的年销售收入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块,是一个多元化的企业,但其中最核心的板块、公司主要的利润来源,是软件业务板块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系。

  他为什么会邀请我们做项目?这家企业当时最大的一个痛点,就是它过去三年每年的年均利润增长都不超过10%。

  为了保留和激励这些员工股,公司人均薪酬增长速度必须超过10%。最为上市供公司,利润增速缓慢,人均效率下降,给公司管理层带来很大压力。所以董事长希望借助华为的战略管理体系,能够去牵引业绩的增长。我们进入到这家企业之后,先用了两个月的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发展机会,也就是说我们首先要找到业务增长的机会点在哪里。

  1.前端的营销业务流程没有打通。公司打粮食的营销业务流程没有打通,尤其是对项目线索的发现、培育、转化。只有客户很清晰地提出需求之后,他才被动去做响应,而没有做好机会之前的线.由于公司没有构建顶层客户关系,所以它的产品都是由分公司自行营销,大部分只能卖到大客户的单个区域,而不能实现在大客户的整个系统内的推广。

  3.缺乏有效的项目管理,没有对项目做分类管理,比如说对重大项目、山头项目因为缺少关注与支持,导致这些项目经常被竞争对手抢走。另外,没有做好储备项目的管理,导致业绩增长乏力。

  最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察,公司没有产品规划,仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案,导致研发的产品大多只能卖一次,产品的复用率很低,研发的投入产出也很低。

  公司的人力资源主要是配置在分子公司,每个分子公司为了确保项目的交付,都是顶配人员。但实际上每个分公司的项目有淡旺季的,业务的不均衡就导致人员效率偏低,而人员复用率低导致人力成本居高不下。我们和他们一起研讨,通过战略上的分析,从前端的线索开始梳理,

  。在制定完这个目标之后,我们才开始真正去导入华为绩效管理的体系,包括我们给她的所有分公司导入了他的增量绩效考核。对他过去存量的利润做打折,然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报,牵引大家去关注他们的利润的增量。另外,因为这家公司的业务相对比较简单,我们对它的组织分解成三类业务部门:

  这个案例告诉我们,企业要导入战略绩效管理,最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。

  过去几年,我们有机会跟大量的客户进行交流,为这些客户提供一些咨询管理服务,我们发现很多企业在绩效管理方面都会存在一些共性的问题。我简单的梳理了一下,最常见的问题主要有5个。

  给大家举一个例子。1月初的时候,我和杭州的一家上市公司的人力资源总监交流,他非常的焦虑,为什么呢?因为到了2月份的时候公司发年终奖,算下来要几千万,但是到了发钱的时候,老板很不开心,一个月的心情、脸色都很不好。

  为什么呢?因为老板不理解为什么要发年终奖,老板认为现在的绩效管理,只是用于年终奖的分配,并没有对公司的业绩增长起到积极的作用,所以他觉得几千万的年终奖就是一笔冤枉钱。

  举个我们咨询的实际案例:浙江的一个上市公司,2017年大概做了40个亿的销售收入,我们给中高层做了战略解码研讨,输出了未来的商业模式、战略目标、战略举措。它的战略目标是在2018年销售收入增长60%,三年公司要从40个亿做到150个亿。

  为了实现这个目标,我们研讨出来每一个业务单元具体的战略举措,包括营销、研发、供应链、职能部门,都有对应的目标和战略举措,然后我们再把这些研讨出来的目标和战略举措转化为这些部门的考核。

  第一类称之为奖金的来源,往往是这个组织给公司创造的直接经济价值,而且是可分配的价值。第二类称之为组织的KPI,往往是基于战略研讨,输出的关键路径指标,用于牵引组织更好实现经济指标

  营销部门的奖金来源指标是年度新增的利润,就是2018年较2017年增长的利润,可以按一定的比例计提作为营销部门的奖金包。

  我们当时候研讨出来,要实现业绩增长的关键要素:第一个是新店拓展的数量,下一年度要新增一千多家的门店;

  第二个是老店同店同比,它现在存量的接近2000家门店,要做到效率的提升;

  供应链部门核心价值是成本下降,所以制造部门、采购部门、品质部门、工艺部门的奖金来源都是各自带来的成本下降。供应链是一个成本中心,所以我们必须牵引它去关注内部成本的下降,但是在下降成本时,必须兼顾到服务(订单一次性满足率)、质量(万件不合格数)等。

  这样的绩效方案,不仅简单,而且导向清晰,每一个指标都是承接了战略,都是牵引我们的价值创造,都是导向我们的业绩增长。

  它分为三个部分,包括价值的创造、价值的评价、价值的分配。其实它的源头首先是要解决价值创造的问题,然后基于我们的价值创造去做价值评价,再基于价值评价去做价值分配。最终实现,全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。

  一个真正匹配业务的绩效方案,有三个显著特点,首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感。

  我们很多时候做绩效方案的时候,他跟我们的激励方案之间是脱节的,也就是说我们的激励不是清晰可见的。给大家举一个例子。

  我们有一个客户是上海的一家大型物业集团,在国内还蛮有知名度。2017年这个客户做了一些绩效管理方面的变革,主要做了三方面的变革。

  第一个变革是对现有的物业项目,导入了一个增量利润的考核,就是每一个物业项目较上一年度新增的利润,20%作为物业核心经营团队的奖励,我们把它叫做增量利润。

  第二个变革是为了鼓励拓展新的物业项目,设置了一个叫物业项目推荐的奖励。公司全员都可以推荐新的物业项目,只要有项目拓展成功,就给予2-5万元的推荐奖。

  第三个变革是整个公司导入了系统性的组织绩效和全员的PBC的考核,而且分为季度和年度两个考核周期。

  2017年这个客户的业绩也实现了突破,应该说是近五年以来增长率最高的一个年份。

  我跟他的总经理非常熟悉,我在1月份跟他的高管团队做了一次交流,我当时问他,你觉得过去一年自己做的这个绩效的变革,效果怎么样?哪些变革是有效的?哪些变革是无效的?

  这个总经理是这样总结的,他说效果最好的其实是前面两个,就是物业的增量利润奖励和物业项目的推荐奖,小变革带来了大效果;而他们用大量的精力去推行,针对所有部门的组织绩效和针对全员的PBC,效果则一般。

  第一是他们年初制定方案的时候,只导入了绩效考核,但没有导入激励。员工其实不太清楚这个考核跟自己有什么样的利益关联。在第一季度刚导入的时候,大家的积极性还可以,但是到第二、第三、第四季度的时候,员工就慢慢就平淡了,就没有积极性了,因为看不到考核结果和他们利益的关联。

  第二是考核没有做分层分类。基层的员工是一种操作性的员工,更多应该采用工作要素考核,只有中高层管理干部才是目标责任制,才适用于PBC考核。

  从这个简单的案例上,其实可以看出来,一个好的绩效管理,一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。一个能够让员工挣到便宜的方案,才是一个好方案。

  我们在很多的绩效管理变革项目上,都会指导客户去做一个月度分析表。通过这张表格可以算出每个月每个经营单元,他们实际挣到了多少奖金。所以我们说在企业做绩效管理的时候,

  我们发现有不少的企业在设置绩效考核的时候,只有个人绩效,没有组织绩效考核。在定考核的时候,很多部门在指标上避重就轻,在目标上放水。

  为什么会出现这样的情况?因为员工考核成绩好,员工可以发到更多的奖金,因为这个奖金不是由部门来承担的,而是由公司来承担的,所以我们部门的管理者把绩效考核变成做人情。

  一旦我们的考核陷入了利益上的这种博弈,这种绩效管理注定是失败的。我们企业经营的逻辑应该是怎样的?

  比如像华为有18万人,如果直接把公司目标分解给18万名员工,这种有效性可想而知。

  正确的做法应该是,首先抓好公司的目标和战略举措,然后通过战略解码分解到部门层面,让每一个组织单元有清晰的目标,把这些目标变成他的组织绩效的考核,考核跟对应的部门奖金包实现强关联就可以了。组织单元的负责人收到组织绩效考核方案之后,它就承接到公司战略上的压力,这时候他要考虑的问题是如何把自己身上的压力有效地传导下去,给组织内的每一个个人。

  第一个是在年初的时候,通过个人PBC的考核,把组织绩效的压力传导给每个个人;

  第二个是在年底的时候,组织绩效考核完了之后,算出了每个组织的奖金包,个人PBC是组织对个人贡献做评价,而评价结果用来做奖金分配。

  这样个人分的是部门的奖金包,不是公司的钱。这时候部门负责人的角色就会发生转换,不会再给部门的员工放水,因为一旦放水不仅他身上的担子和压力不能传导,而且会影响到组织奖金包分配的公平性。这是企业管理的绩效管理的第三个常见的问题,只有个人绩效,没有组织绩效。这种问题我们通常形容为“捡了芝麻,漏了西瓜”。

  一般企业里有众多的部门,我们会对不同的部门有一个清晰的定位,我们一般会分为四类部门:

  不同的部门基于我们的战略、基于我们的职责,我们对它定位不一样,给他设定的考核也不一样,对应的奖金包的设计规则也是不一样的。

  第四个问题是企业里最常见的,也是很多企业绩效管理的难点,就是怎么给我们后台的职能部门做考核。就在前几天,我们有一个客户,一家上市公司的一个HRD打电话给我,他说他们当天刚刚组织完年度的干部述职,老板给审计部的评价很高,但是给人力资源部的评价很低,他说

  我对他的情况比较了解,之前看过他们职能部门考核的指标,人力资源主要考核招聘及时率、培训次数、培训达标率、人员流失率这样的指标,财务部门考核的是预算准确率、报表及时率、数据准确性这些指标。其实我们看这些指标来源于什么?都是源于部门的职责,是部门的本职工作。

  在这些指标当中,我们感受不到老板对这个部门的期望,感受不到业务部门对这些职能部门传递的压力。换句话来说,职能部门的考核指标里面,最大的一个特点就是没有压力的传导,闻不到硝烟味。

  第一个是源于战略上的分解,就是我们在做战略研讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候,基于战略的分解,是职能部门考核的最主要来源。

  第二个是源于客户的需求,比如说我们前端的业务,我们的销售、供应链、研发,他们对我们的职能部门提出的需求。

  举个例子,我们帮成都一个大型农牧集团做项目,这家公司明年的业务要实现几倍的增长。这时候业务部门就会对人力资源和财务提出很高的要求。比如说它的战略举措里面就有一条,公司未来增长,最大的一个资源需求是对财务的诉求,要求财务必须在下年度融资到十个亿,它就会变成了财务中心下年度最核心的考核指标。

  还是上面客户的例子。公司1年业务规模要扩张四倍,最大的发展瓶颈就是关键人才的缺少,直接影响到公司的战略实现,所以对人力资源这边提出了关键岗位人才的匹配的需求,这个就变成了人力资源部很重要的一个考核。举个完整的例子。

  我们在帮一个杭州的一家上市公司做项目的时候,我们对他做完战略的整体梳理之后,人力资源和财务的考核就非常清楚了,这些指标都是源于战略的需求和业务的需求的。

  第三个是不养闲人,每年一定要强制排名,对10%的末位员工和干部要做处理。

  第一个指标是费效比,当时跟他们研讨完之后,我们发现它的财务最核心的指标是管理整个公司在费用方面的投入产出比,也就是费用占毛利的比例。

  第二个指标是客户授信,营销部门有一个诉求,因为他们过去都是给经销商做赊销,这几年因为公司资金上的压力,他们想跟银行谈合作,把原来赊销的款项转化成银行授信,所以第二个指标就是过去的应收账款转化为银行授信。

  所以大家可以看到,一个有效的职能部门的考核,它的来源一定是来源于战略上和业务上的需求,其次才是我们的本职工作。只有做到这个来源,我们才能确保职能部门考核的有效性。

  否则的话,职能的考核就变成自娱自乐和无病呻吟,这样的职能部门在组织里面是很难体现出价值的,最终会被业务边缘化。即使你完成你的考核指标,到年底的时候大部分老板也不会认你的考核结果。

  这个是最普遍的一个问题,主要是源于很多HR对绩效管理狭隘的认识。他们往往做绩效管理的时候,就是在年初的时候做绩效方案,年底的时候做绩效评估,但是在绩效实现的过程当中缺少有效的过程管理。

  每个企业都处于一个复杂的商业环境当中,我们年初制定的目标也好,制定的举措也好,其实是基于对未来的一种预测。但是商业环境是不断变化的,一旦我们的环境发生变化,我们的目标和举措也要对应去调整。

  所以一旦这些目标和举措发生调整,我们人力资源考核方案也要随之去做调整,如果考核不做调整,有可能就会变成我们战略目标实现的障碍,而不是一个推动。

  每个组织绩效单元都有组织的KPI,我们把年度的目标分解到月度,每个月回顾这些目标的推进的情况,一旦这些指标/目标跟我们的预期发生偏差的时候,我们要去看其中的原因,必要时我们要对我们的指标/目标进行调整。

  ,就是每个月或每个季度要召开PMO会议,对我们公司层面上制定的战略的举措要做定期的回顾,定期的调整,定期的纠偏。这两个会议的作用是有差别的。经营分析预警会更多关注的是短期的、财务性指标的回顾;而PMO的会议,更多关注的是长期的、战略层面上的,基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾,所以这两个会议一般是分开来开。

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